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    一线经理,该放手时就放手

    帖子创建时间:  2009年07月01日 19:09 评论:1 浏览: 371 投稿
    西汉时期,陈平任汉左丞相,皇帝刘恒有一天问他,全国一年审决了多少案件,一年的财政收支有多少,陈平说:“这些事有人主管。”刘恒问:“谁主管?”陈平答道:“陛下要了解司法问题,可以问廷尉;陛下要了解财政收支,应该问治粟内史。”刘恒有些不高兴地追问:“既然什么事都有人主管,那么你管什么?”陈平笑着答道:“宰相者,上佐天子,理阴阳,顺四时,下遂万物之宜;外镇抚四夷诸候;内亲附百姓,使卿大夫各得任其职也。”皇帝连声说好。

      同样身为丞相的三国时代的诸葛亮却与陈平大相径庭。诸葛亮为蜀汉天下可谓是殚精竭虑,呕心沥血。他不仅“自校簿书”,而且事无巨细,“罚二十以上亲览”,以至积劳成疾。他在上后主的《自贬疏》中道:“街亭违命之阙,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任无方。”而且他的对手司马懿也评价他说:“孔明食少事烦,其能久乎!”。在关羽、张飞相继而去之后,诸葛亮更是唱起了独角戏。后来,西蜀无大将,廖化作先锋,就是与他不善于授权、不善于培养和锻炼人才有关。由于诸葛亮的过于能干,既出主意、做决策,又定计划、打头阵,能干的活儿他几乎都干了,导致了其手下仅仅是一个只会走动的棋子,没有独立的思想,没有应变的能力。具有经天纬地之才的诸葛亮,最后却落得个“出师未捷身先死,常使英雄泪沾襟”的悲剧下场,这不能不说是领导者不善于授权的失败和悲哀。

      授权对企业的管理者来说,是一个极其充满希望但同时又令人困惑和冒险的管理名词。尽管大家都知道授权有种种好处,但是,为什么至今大多数一线经理人仍然很难进行真正意义上的授权呢?

      一、不想授权的三个误区

      不少一线经理人都是在各自不同的职业和岗位上摸爬滚打,好不容易才提了职、升了官儿,他们特别看重到手的仅有的权力,笃信“君权神授”的真理,生怕别人威胁到自己的权力或者抢走自己的权力。所以,整日战战兢兢,提心吊胆,换上了“权力依赖综合症”。

      一提起领导者需要授权,他们总是不以为然,认为那是西方人玩儿的一套骗人的把戏。一般来说,一线经理人不想授权有以下三个误区:

      1.“没有了权力,我还能干什么?”

      一线经理人已经习惯了拥有决策权和控制权,而授权需要经理人放弃一定的权力并把权力下放到下属的手中,他们担心会因此而威胁到自己的地位与作用,甚至还可能因此而失去工作。这些想法确实具有合理性,也具有一定普遍性。

      刘智是山东一家知名食品企业的市场经理,也是公司的创业元老之一。公司成立后,他在竞争惨烈的市场中栉风沐雨,殚精竭虑,兢兢业业,为公司营销网络的构建和市场份额的确立与扩大立下了汗马功劳。

      随着公司的业务规模越来越大,刘智的工作量也越来越大。为了减轻他的压力,公司老板特意通过猎头公司挖来了一名“海归”MBA小王,作刘智的经理助理。起初,小王只是帮助刘智做一些辅助性的内部管理工作,但一段时间之后,小王要求参与一些诸如重要客户谈判之类的核心工作时,刘智开始有些担心了:“小王有文凭、有水平、有能力,让他参与一些重要的工作肯定能够做得很好,也省了自己亲自出马的操心和劳累。但是,一旦他把所有的重要工作都让他接管了下来,我还能干些什么呢?会不会有一天他会取代我的位置?”在是否要小王接触核心工作的问题上,这位驰骋商场的老手却犯了难。

      纸最终还是包不住火,是金子总会闪光。对于高一级的经理人来说,授权的意义在于,作为领导者,应该亲自去做那些具有战略意义、不能完全授权的事,比如发展战略、财务、融资、激励、运营机制、创新、领导能力提升等这些决定公司和个人成功的关键要素。做好这些事情,你的地位非但不会受到影响,反而会更加牢固,你也会因此得到更大的权力。而且,总是担心下属取代自己是没有用处的,只有将自己的部分事务授权给下属,自己才能有更多的时间和精力提升自己职业能力和核心竞争力,做到水涨船高。
      2.“培育下属是一件苦差使,不如自己做得顺当!”

        有些一线经理人宁可自己辛苦一些,加班加点,也不愿意把工作交给下属去完成。一个项目经理谈了自己的想法:“教会部下怎么做,得花上好几个小时,甚至是几个星期。如果自己做的话,不到半小时或半天时间就做好了。有那个闲工夫教他们,还不如自己做更爽快些。”

      王林是一家公司的人力资源经理,根据公司的发展战略规划,公司决定对薪酬制度与体系进行重新设计,以适应公司近年来快速发展的需要。这项任务理所当然地由人力资源部负责完成,时间是三个月。

      薪酬制度设计是一项十分复杂的、技术性很强的工作,人力资源科班出身的王林自然对完成这项工作的整体思路胸有成竹。但是,公司原来基础管理薄弱,连一个基本的岗位说明书都没有,而薪酬设计的前提是岗位设计与岗位说明书的建立。任务布置下去之后,各部门很快就报来自己部门的岗位说明书,王林一看就知道他们是应付差事,于是就给本部门的招聘助理、薪酬助理、培训助理等人员分配了任务,让他们逐个把关,并就如何编制岗位说明书进行了一天的培训。

      时间很快就过去了一半,王林对手下修改后的说明书还是不满意,而且,大部分的文件他都反复教他们两三遍了。王林又烦恼又无奈,索性自己每天工作十六七个小时,加班修改加工岗位说明书,一个星期下来,筋疲力尽的王林终于将这一基础性的工作做完了。“看来以后有好些工作还是得自己做,否则工作速度实在难以保证。”王林有些郁闷。

      作为一线经理人,我们无论是在专业上,还是在经验、阅历上,肯定比下属懂得多、会的多,但我们不可能把所有的事情都自己做了。尽管现在自己亲自动手可以做得比别人好,但是如果能够教会下属,你会发现,其实别人也可以做得和你一样好,甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活,但以后他们会为你节省几十个甚至几百个小时,让你有时间做更高级的、更重要的事情,以使你在更高的层次上获得更大的发展。

      老鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。经理人也应该问问自己,是不是由于自己的这种“体恤”、溺爱或担心,让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰?

      3.“下属的智商太低,重要的事交给他们还是不放心。”

      一些经理人总是抱怨下属不能正确理解自己的真正意图,甚至骂他们是猪脑子。其实,由于职位、经历、知识、智商、情商以及信息不对称等诸多因素的影响,上下级顺畅沟通确实是一个重要而又费劲的差使。在这个问题上,经理人应该担负更多的义务和责任。

      刘方是上海一家通信设备制造公司的销售服务经理。有一次,刘方在外地出差,北京一个客户打电话通知他有几个问题急需解决,他就授权一名下属去处理。这名下属平时工作比较出色,技术也很精湛,所以他只是通过电话与下属沟通了两次就没怎么过问。谁知,刘方刚回到公司的那天,客户恼羞成怒地在电话中将刘方大骂了一通,说他们公司为什么这么不负责任,拖了这么长时间问题根本就没有得到解决。放下电话,刘方把那位下属叫到办公室问个究竟,这时他才发现下属并没有真正明白刘方的意思,以至于该为客户解决的问题没解决,客户没有要求的问题那位下属却做了很多。下属也很辛苦,客户反而不满,这件事之后,刘方再也不敢轻易授权了。

      这类问题其实是授权方式和方法的问题,而不是授权本身的问题。只要多沟通,这种情况完全可以避免。刘方认为下属理应知道他的意图,而刘方的下属认为自己做的正是上司要求的,结果在授权的开始已经埋下了目标理解错位的隐患。所以,授权之前,一定要就工作任务的具体目标甚至方法步骤达成一致,并在授权的过程中,及时与下属沟通进展状况,发现有不一致的问题迅速采取措施予以解决。

      二、授权才能得到更大的权力

      一线经理人要懂得该放手时就放手,沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。任何一个领导者都不可能单枪匹马地去打天下,员工也对那种指靠指挥与命令过日子的领导感到厌烦,他们更希望一种主动性和创造性的工作方式。所以,经理人有必要正确认识自己在授权中的表现,了解自己是否做到了真正的授权,以及自己的授权是否科学有效。你的授权状态如何?不妨从以下两个方面进行自我评估和认识。  

      1.评估自己的工作状态

      不少一线经理人以工作狂为荣。俗话说“可爱的人必有可恨之处”。你令人可爱的地方是工作狂,而你的可恨之处就是不会授权或吝啬权力。考察自己是否能正确对待工作,是否善于授权,你可以回答下面的问题:

      (1)自己是否能马上说出三项最重要的工作目标?是否按“二八法则”管理自己的工作和时间?明确工作的优先目标是对工作进行取舍的根本依据,你对自己的工作目标有充分的把握,才能下定决心丢弃“芝麻”而抱紧“西瓜”。

      (2)自己是否是个完美主义者?追求完美是一把双刃剑,而且,世界上从来就没有完美的事情。过分追求完美会使你陷入对工作毫无尽头的细枝末节的修整中而无法自拔,并且因为你的苛刻要求而使下属大伤脑筋。长此以往,你只相信自己,不信任别人,所以不愿意充分授权,宁愿自己整日当牛做马。

      (3)是否总是在加班或把工作带回家去做?总在加班或老是把工作带回家去做,原因有三:一是你可能在工作时间偷懒;二是你不会管理自己的时间,不会安排工作以致效率低下;三是不善于授权,种了下属的田,荒了自己的地。

        (4)在办公室时,是否总有千头万绪的工作等着自己去做?日程表上的工作是否总是做不完?如果你想做总有事情等着你,如果你不想做,那你就考虑授权吧!  

      2.评估自己对待下属的态度

      对待下属的态度可以体现出经理人授权意愿的大小和是否善于授权。有的经理人总是疑神疑鬼,下属一天不跟他见面汇报,他就忧心忡忡,担心下属捅了漏子砸了锅。成功的领导者往往大智若愚,他们总是像唐僧、刘备一样,仿佛什么也不会做,甚至什么都不懂,有时什么也不管,而且对下属一百个放心,可是他们却在清闲自在的享受中创造了非凡的业绩。  

      (1)在办公室时,是否总是有下属来请示汇报,甚至很多下属排队等候?不在办公室时,是否手机总是在响?自己出差或外出时,是否总是在担心下属会把工作搞砸?因为你控制多于授权,所以,你变成了大忙人。

      (2)下属是否经常提出很多问题?下属请示的多少与上级指示的多少成正比例关系。如果你的指示与命令过多,那么下属必然小心谨慎,不敢贸然行事,他们也肯定以超过你指示的大量的请示来干扰你的工作,占用你的时间。

      (3)是否认为自己在很多方面都比下属强?是否觉得自己是这个团队的中流砥柱,离开了自己肯定玩不转,并且常常为此而洋洋得意?如果是,你可得注意了。

      (4)是否经常下达非常详细具体的指示和命令?一般的工作指导详细未必不好,但在授权工作中,要根据下属的情况给下属留出一定的思考余地和发挥能力的空间。事无巨细地工作交代,对有能力的下属来说不但会令他们反感,而且会束缚他们的手脚,影响下属潜力的发挥。

      三、学会放风筝

      被誉为世界第一CEO的美国GE公司原任总裁韦尔奇认为,企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说:“有人告诉我,他一周工作90小时以上。我对他说:‘你完全错了!请写下20件每周让你忙碌90小时的工作,进行仔细的审视。你将会发现,其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说,我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的,但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己:这件事是必须要做的吗?是必须由我来做的吗?”

      韦尔奇把授权看成是领导者的必需。他认为:“掐着他们(员工)的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都将给他让路。领导者的任务就是寻找合适的人员并激发他们的工作动机,一手拿着水罐,一手拿着肥料,让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。 

      所以,有人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单”些。“懒惰”是指领导者遇事不必婆婆妈妈,事必躬亲,要给下属一定的空间和自主权,领导如果过于“勤快”,就可能养成下属的懒惰恶习。“简单”是指领导者要注意调动下属自我管理、自我实现的积极性,对一些有能力、有潜力、态度积极端正的下属,只需要告诉他们做什么就可以了,至于怎么做则应该完全交给下属自己决定。 

      高效的领导者应当把授权当作生活的一种习惯,要学会如何放风筝:一方面,要把风筝线放得尽可能的远,下属可能发挥的空间就会越大;另一方面,放风筝的时候千万不要让风筝断了线,授权失去了控制就像风筝断了线一样。

      随着授权越来越多,范围越来越大,你的视野将会越来越开阔,你的能力将会越来越高,你的责任和权力也会越来越大,你将在更高的层次上行使更大的权力,你也将为企业创造更大的价值。诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已,其精神可嘉,但其法则不足取。一线经理人如果能修炼“无为而治”的领导之道,大智若愚,大巧若拙,那么自己收获的将不仅是充裕的时间和精力,还有整个团队出色的成果,以及辉煌成功的职业人生。
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